2019-09-24
【“對標管理”系列報道一】
為加快集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級，進一步提升各企業(yè)的核心競爭力，2018年4月，集團總部針對部分成員企業(yè)發(fā)布了《關于開展對標管理活動的通知》。活動開展以來，相關企業(yè)結合自身實際，并根據(jù)集團具體要求，先后制定了《對標活動實施方案》，重點就人員組織、對標內容、總結及考核、保障措施等內容進行了統(tǒng)籌安排。
在此過程中，各企業(yè)的對標工作實施推進情況如何？遇到了哪些困難和障礙以及應對方式？對標活動對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升、成本控制、經(jīng)營風險防范等有何促進作用？取得了哪些經(jīng)驗成果？本刊將于近期重點圍繞以上內容進行集中宣傳報道。
本期內容，重點就對標目的、對標意義、對標基本原則、對標操作方法四個方面內容作簡要介紹。
對標目的：
堅持以提升企業(yè)效益為核心，以建立標桿體系，不斷改造，獲得競爭優(yōu)勢為重點，分析差距，制定措施，在保持現(xiàn)有優(yōu)勢和特色的前提下，充分挖掘企業(yè)自身潛力，努力創(chuàng)建一整套先進的適合企業(yè)自身特點的發(fā)展理念和行之有效的對標管理模式，從而形成企業(yè)發(fā)展的新特色和新優(yōu)勢。
對標意義：
知形勢、縮差距、促超越。對標管理是指企業(yè)以直接競爭者、業(yè)內一流企業(yè)、行業(yè)外優(yōu)秀企業(yè)，或企業(yè)內相似功能的單元作為標桿，從發(fā)展戰(zhàn)略、財務、運營等各層面狀況與標桿進行比較、分析、判斷，將標桿的持久績效作為企業(yè)內部的發(fā)展目標，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的一種方法。實施標桿管理，有助于開闊企業(yè)視野，明確自身差距，清晰工作改進方向，從而采取有效措施趕超標桿企業(yè)，不斷創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。
識別與防范經(jīng)營風險。經(jīng)營風險是指在企業(yè)的經(jīng)營過程中，由于戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品價格、銷售手段等經(jīng)營決策，或供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的不確定性因素的影響所導致企業(yè)資金運動的遲滯，產(chǎn)生企業(yè)價值的變動。對標管理是實現(xiàn)企業(yè)風險防范的一種手段，可在對標分析過程中進行經(jīng)營風險的識別、提示與防范，比如從同期同業(yè)績指標、單位加工成本、財務費用、采購價及應收賬款的比較中識別風險點，及時亮燈和調整。
對標基本原則：
結果對標與過程對標相結合。了解指標結果差距的同時，要深入分析造成差距的真實原因，詳細了解標桿企業(yè)的經(jīng)驗做法，結合實際制定具體改進措施，提高對標管理的針對性和有效性。
外部對標與內部對標相結合。按照先內后外、先易后難的方式和途徑對標,先在企業(yè)內部對標，在此基礎上再與國內同行一流企業(yè)對標。目的是既要在公司內部選樹標桿,也要在外部選定作為學習趕超的標桿企業(yè),逐步建立外部對標與內部對標共同推進的對標管理機制,真正達到趕超先進企業(yè)的目的。
學習和創(chuàng)新相結合。把對標管理作為深化企業(yè)管理的持續(xù)改進過程,建立動態(tài)比較模式,不斷更新對標企業(yè)及對標指標,確保標桿的先進性。同時,注重在學習、借鑒的基礎上不斷創(chuàng)新, 在“模仿”和“顛覆”中找到適合自己的方式，以實現(xiàn)企業(yè)成長。
對標操作方法：
對標的類型分為三種，分別是內部對標、直接競爭者對標、功能性流程對標。
一、內部對標
內部對標是指企業(yè)內部開展的對標管理工作，可以是企業(yè)內經(jīng)營指標對比和不斷超越，也可以是將企業(yè)組織中更具績效的某一部門或分、子公司的做法當作其它部門學習標桿的對標方式。各部門之間，在管理效果、經(jīng)濟效益、人員配置、日常工作等方面，具有很高的可比性，通過比較這些項目，有助于找出自身管理的差距，這是最簡單的對標管理。內部對標是各類對標管理活動的起點，也是企業(yè)進行其他類型對標之前首先要完成的工作。
內部對標操作方法：
1.內部單位對標。以組織中優(yōu)秀的部門為標桿，學習其優(yōu)秀做法，激發(fā)本單位爭先進、促趕超的內生動力，努力營造比學趕超的濃厚氛圍。
2.定量數(shù)值對標。進行同期業(yè)績指標、單位加工成本、財務費用、采購系數(shù)及應收賬款周轉率的比較，如出現(xiàn)異常，則重點分析找出原因，識別風險點，及時亮燈并采取措施，最終達到風險防范的目的。
二、競爭性對標
競爭性對標是以直接競爭對象為基準，目標是與有著相似產(chǎn)品線、地域/客戶市場、規(guī)模等維度的標桿企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展方式、財務指標及價值鏈運營等層面的績效做法進行比較。通過收集分析相關的信息數(shù)據(jù)，可以了解行業(yè)內的發(fā)展管理狀況，同時也更加明確自身所處的地位和相應的優(yōu)劣勢，為改善企業(yè)的經(jīng)營管理提供科學依據(jù)。
競爭性對標操作方法：
1.定指標
1.1設置對標層面：設置可以整體反映企業(yè)經(jīng)管績效三個層面---戰(zhàn)略方式、財務指標和內部運營進行對標；
1.2選取合適的對標指標：以本公司年度經(jīng)營計劃及目標責任書中的核心指標與重點工作項作為參考，構建反映戰(zhàn)略方式、財務指標和內部運營這三個層面的指標體系
2.選標桿
2.1列標桿特征：列出直接競爭者應具有的特征和維度，比如直接競爭者的產(chǎn)品或項目處于同一細分市場、同一客戶群體、同一范疇的技術等；
2.2選定標桿：依據(jù)選定的維度中，從同行企業(yè)中篩選確定適合本企業(yè)的對標對象；
3.指標詳細說明
3.1戰(zhàn)略方式層面對標：將本公司的戰(zhàn)略和直接競爭對手的戰(zhàn)略方式進行比較，充分收集信息，了解對方的優(yōu)劣勢、環(huán)境變化、中長期目標、使用的策略、行業(yè)地位、在建項目等。
3.2財務層面對標：使用能評價企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展質量的指標和競爭對手進行比較，一般用盈利能力、資產(chǎn)質量、債務風險、經(jīng)營增長狀況、規(guī)模發(fā)展五個維度來進行對比評價。
3.3內部運營層面對標：將運營過程的重點業(yè)務、流程與競爭對手對比，主要體現(xiàn)在價值鏈各個環(huán)節(jié)的對標，了解競爭對手各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)、管理方法及手段。
三、功能性流程對標
功能性流程對標是指選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領域內已建立卓越績效的公司（可以是不同細分領域的同行或非同行）進行標桿分析。這種標桿分析的主要對象不是公司，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程或功能，如向人力資源管理、資金運營或內控制度完善的企業(yè)學習。此種標桿分析經(jīng)常可以引導突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務與作業(yè)流程的提出。
功能性對標操作方法：
1.處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。
2.非同行公司對標。通過現(xiàn)場觀摩、課程學習、付費的企管顧問數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡資料收集等方式取得該流程或功能的具體操作方法，從而運用到本企業(yè)的功能或流程建設中。
